Nel corso della mia practice professionale, come Master TrainerCoach®, ho lavorato su programmi di Succession Management, Induction/Onboarding e Team Development che mi hanno portato frequentemente a contatto con manager junior o con imprenditori junior, ho avuto così modo di toccare con mano che il “problema” della gestione dei giovani talenti, così spesso riportato da Hr Manager e Team Leader è in realtà un tipico “problema non problema”.
Chi mi segue sa già che per me la diversità è una forte generatrice di valore economico ed umano. La “problematicità di gestione” dei giovani talenti in azienda nasce proprio da una scarsa capacità di valorizzazione delle diversità presenti nei team di lavoro che ho rilevato sovente nelle aziende italiane.
Il non voler “fare gavetta” e non accettare le consolidate prassi e forme aziendali, così spesso citato come “incapacità” dei giovani manager è in realtà una mancanza di sintesi generativa di organizzazioni tese alla “difesa” del passato più che alla “costruzione” del futuro.
In altre parole, il vero “pain” aziendale è un approccio incapace di valorizzare e gestire le diversità in generale e le specificità dei giovani talenti presenti in azienda in particolare.
Elenco per punti le principali caratteristiche distintive osservate tra i giovani talenti:
Vivere la Prospettiva (Talent Management)
Il giovane talento ha un bisogno vitale di conoscere l’evoluzione di carriera che l’azienda gli offre perché, in ogni momento, farà un confronto costi-benefici tra quello che lui da ed il valore attuale di quello che riceverà dall’azienda, in termini soprattutto di crescita professionale.
Se il bilancio non quadra il talento si riallocherà in contesti che gli offrono un valore attuale percepito maggiore, magari non subito, specie in fasi economiche avverse, ma lo farà, utilizzando l’azienda come un taxi.
Se non siete in grado di offrire un’evoluzione dettagliata (basata sul merito) a lungo termine, costruitene una di breve-medio, ma costruitela e comunicatela efficacemente.
Vivere la strategia
Il giovane talento è molto focalizzato sul futuro, sui trend, sulle aspettative, sulla strategia, molto più della stragrande maggioranza di manager che in genere ragionano sul trimestre, sull’anno o sul triennio (i più illuminati).
Se la strategia è miope o non ne vengono adeguatamente condivisi e compresi i sottostanti rational il giovane talento ha l’impressione di stare su un autobus con un conducente che guida guardando solo lo specchietto retrovisore (a chi piacerebbe?).
Fornire costantemente feedback
Una ricerca Gallup ha evidenziato che piuttosto che l’assenza di feedback (molto diffusa tra i manager italiani) che crea incertezza o i feedback dati in modo maldestro (ancora più diffusi) che creano risentimenti ma comunque evidenziano attenzione, le persone in azienda vogliono feedback fattuali, conseguenti ed orientati al problem solving win-win ed al consolidamento delle relazioni e della performance.
Solo in presenza di feedback eccellenti (FeedForward) si stimola una cultura dell’eccellenza. Insegnate ai vostri manager a dare e, soprattutto a chiedere, con consistenza, feedback eccellenti perché questo predisporrà i giovani talenti a recepirli ed integrarli cognitivamente e nel loro comportamento pratico.
Autenticità e Presenza
I giochi e “teatrini” relazionali e politici, tanto cari ai manager di “lungo corso”, non rivestono alcun interesse per i giovani talenti che vedono in essi solo una perdita di tempo e di efficacia e che considerano molto più importanti la competenza e l’autenticità delle persone, presupposto indispensabile per la creazione della preziosissima fiducia interpersonale.
La presenza è indispensabile per creare connessione e motivazione ed è generata soprattutto da un intelligenza emotiva adeguata dei manager. Un buon coaching sull’intelligenza emotiva è l’apriporta per leadership e followership eccellenti.
New Tech/Media
I giovani talenti utilizzano oggi quello che gli altri manager inizieranno ad usare tra qualche tempo. Chi immaginava tutte le aziende su Facebook qualche anno fa? Chi può permettersi di starne fuori oggi?
Community
Il senso di comunità e il “comportarsi correttamente” verso il gruppo di cui fa parte è per il giovane talento un driver molto più forte che per i manager senior. Stimolate la formazione di community intra-aziendali ed utilizzatene la “potenza generativa”.
Bottom Up Systems Management
Nella vostra azienda amate i sistemi top-down e bottom-up non sapete cosa significa?
Vi basate su schemi di processo lineari e non ciclico-sistemici?
In tal caso non posso che augurarvi Buona Fortuna, probabilmente siete un’azienda taxi.
Corporate Social Responsibility
E’ la community con la collettività e con l’ambiente, in cui si è inseriti, un altro driver forte per i giovani talenti da tenere in assoluta considerazione.
Empowerment
Non chiedete ai giovani talenti di eseguire ma di co- creare e poi responsabilizzateli sull’implementazione pratica…
I risultati vi stupiranno.
Mentoring & Tutoring
Tutte le migliori università al mondo affiancano i giovani talenti ad un mentor per avvalersi della sua “saggezza” professionale e ad un tutor per le sue competenze tecniche, nelle aziende italiane queste tecniche, così come il peer-coaching e le community of practice sono utilizzate sporadicamente e frequentemente, ad un livello meramente formale.
Coaching
Il coaching (group coaching per junior manager) aiuta a utilizzare con la massima efficacia I propri punti di forza e le risorse interne ed esterne, per navigare insieme, con successo, il mare incerto solcato dalle aziende contemporanee.
ROWE & SmartWorking (Results Oriented Working Environment)
E’ l’habitat più congeniale per i giovani talenti: formalità ridotte al minimo e focus sui risultati ottenuti. Questa è una potente leva motivazionale molto poco usata in Italia, dove molti manager non si sono ancora allenati a gestire per obiettivi e risultati.
Real Time
Lungaggini e burocrazia non si addicono ai junior manager della generazione Y.
Customer Focus
E’ una delle bussole principali dei giovani talenti: “questa azione è utile per il cliente?”, “è utile per il team?” (cliente interno) oppure è solo burocrazia e turf war?
Coinvolgimento delle famiglie
I giovani talenti sono molto più “familisti” delle generazioni precedenti, non considerano una sconfitta lasciare un lavoro inappagante per tornare a casa con i genitori che, tra l’altro, il più delle volte li accolgono a braccia aperte (rendendo la leva motivazionale del salario molto meno attrattiva).
Leve motivazionali interne vs. esterne
Le generazioni precedenti sono più guidate da motivazioni “esterne” (status, potere, fringe benefit, retribuzione, ecc); la generazione Y è più guidata da motivazioni “interne” (realizzazione di se stessi, scopo di quello che fanno, aspettative e valori personali, ecc).
Work-Life balance
Anche se non si tirano indietro di fronte a picchi di lavoro aspirano ad avere una vita extra-lavorativa ampia e ricca, a differenza delle generazioni precedenti che tendono ad appiattirsi molto sul solo lavoro.
In conclusione
Lungi dall’essere un problema, l’integrazione di più generazioni sul luogo di lavoro è un’importante (anche se indubbiamente sfidante) opportunità per attivare quella “distruzione creatrice” di Schumpeteriana memoria che è uno dei presupposti fondamentali per assicurare la produttività, longevità e prosperità delle organizzazioni e degli individui che le compongono, da allenarsi assolutamente a cogliere.
