Il Team Coaching ed il Group Coaching sono due strumenti molto potenti di sviluppo delle capacità e competenze individuali e di gruppo. Spesso vengono confusi tra loro, ma quali sono le differenze?
Il Team Coaching è un intervento rivolto ad un team di lavoro, ovvero un insieme di persone che lavorano insieme per raggiungere un obiettivo di cui al team è stata assegnata l’ownership dall’organizzazione di cui il team è parte integrante (es consiglio di amministrazione, task force varie, ecc).
Il team è quindi responsabile del raggiungimento degli obiettivi ad esso assegnati e della migliore allocazione delle risorse interne ed esterne di cui dispone o disporrà in futuro.
Nelle realtà organizzative odierne il lavoro di team è molto utilizzato e, frequentemente, le persone fanno parte contemporaneamente di vari team, spesso dispersi territorialmente e/o globali.
Da un punto di vista sistemico, ogni organizzazione è un sistema complesso composto di vari team interagenti e sovrapposti tra loro tra i quali è necessario instaurare un’interdipendenza efficace per arrivare a risultati che sono al di fuori della portata di singoli individui o di team disfunzionali.
Il successo nei moderni contesti organizzativi è sempre un gioco di squadra, i solisti molto bravi, alla stregua di quello che accade nelle orchestre sinfoniche, “funzionano” solo se riescono ad integrarsi efficacemente nei team e a “fare squadra” altrimenti creano più problemi che soluzioni.
Uno dei fattori cruciali del cambiamento di passo richiesto oggi alle organizzazioni per prosperare è il saper gestire una dialettica tra aspetti solo apparentemente inconciliabili quali competizione e collaborazione (100% di competizione favorisce le conquiste individuali di breve periodo, erodendo irrimediabilmente i rapporti, 100% di cooperazione apre la strada all’acquiescenza più che al miglioramento continuo ed alla mutual accountability, deprimendo il merito e la spinta all’accrescimento delle proprie capacità e competenze), nella letteratura organizzativa è ormai invalso l’uso, a tal proposito, del termine “Coopetition” (utilizzato nella accezione tra aziende in competizione che si alleano su singoli progetti, ma mutuabile, mutatis mutatis, tra singoli individui ed anche tra team.).
L’azione del coach, nei team coaching, serve ad instaurare nel team non tanto competizione e/o collaborazione, quanto una dialettica costante tra una “sana” competizione ed una “sana” collaborazione il cui risultato finale sia uno sviluppo continuo di competenze e di performance degli individui, dei team e delle aziende; obiettivi, questi ultimi, che solo ad una prima superficiale osservazione possono apparire (e di fatto sembrano sempre) in contrasto tra loro.
In Italia questo apparentemente insanabile contrasto è dovuto ad una pervasività trasversale di una cultura “affiliativa” piuttosto che “meritocratica”: se sei del mio gruppo puoi fare di tutto e mi permetti di fare di tutto; se non sei del mio gruppo non ti permetto nulla! La prassi, le policy, i regolamenti, le circostanze, tutto viene utilizzato per intralciare le idee e le azioni “non conformi” dei “non affiliati”.
In queste circostanze il “feedback” viene utilizzato come uno strumento di intimidazione e punizione, piuttosto che una “Colazione dei campioni”, secondo la definizione di Jack Welch (ex CEO della General Electric ai tempi del suo boom operativo e di capitalizzazione di borsa) e le decisioni prese dal team, dagli individui e dalle organizzazioni, sono sempre irrimediabilmente sub-ottimali (abbiamo al giorno d’oggi, in Italia, evidenze terrificanti di quanti disastri questo diffusissimo e “carsico” tipo di convinzione limitante è in grado di produrre nei più svariati campi, dalla politica alla scuola, dalle aziende alle famiglie. Il superamento di questo approccio è, tra l’altro, obiettivo degli interventi di Team e di Organizational Coaching.
Se nel Team Coaching, riconoscere il valore aggiunto delle diversità e delle decisioni dialettiche, piuttosto che dettate da un “pensiero unico” costituisce spesso il tramite per arrivare a team performanti, arricchenti e felici, ovvero in una sola parola: “Eccellenti”, nel Group Coaching il focus è diverso.
Nel Group Coaching i partecipanti non costituiscono un team di lavoro tra loro (sono sicuramente membri di vari team esterni al gruppo in coaching), ma il gruppo stesso non ha, almeno nell’immediato, l’ownership di un obiettivo condiviso tra le persone costituenti il gruppo.
Nel Group Coaching il focus è sullo sviluppo di alcune competenze/capacità comuni a tutti i membri del gruppo protagonista del coaching.
Questo tipo di interventi è utilissimo in caso di sviluppo competenze manageriali quali:
- capacità relazionali trasversali
- change management
- empowerment
- refocusing della cultura organizzativa
- succession management
- sviluppo teamworking
- silos operativity
- customer care & quality improvement
In sostanza nel group coaching le persone utilizzano il dialogo intra-gruppo, facilitato dal coach, per lavorare su competenze nelle quali il metro di misura della efficacia operativa individuale si ricava mediante il confronto con gli altri partecipanti, attraverso da metabolizzazione e reintegrazione cognitiva delle esperienze individuali (pregresse) e comuni (durante il group coaching) e dall’azione catalizzatrice di sviluppo del master coach che facilita il development dei componenti del gruppo.
I vantaggi di questo strumento, all’interno delle organizzazioni, sono quelli della creazione di una massa critica che renda il change desiderato un processo a cascata, sospinto dalla peer pressure e dalla mutual accountability.
Negli interventi di group coaching vengono spesso trasferiti anche dei contenuti relativi alle competenze e capacità oggetto del coaching, creando delle aule di ibridazione tra la formazione ed il group coaching, ovvero aule erogate con coach approach.
La sfida per il facilitatore, in quest’ultimo caso, è quella di non dimenticare mai di essere un coach abbracciando anche l’impostazione del formatore.
Il group coaching risulta, quindi essere uno strumento molto utile (anzi, indispensabile) negli interventi di coaching organizzativo, dove l’obiettivo è un cambiamento culturale pervasivo di tutta l’organizzazione che non può prodursi con un approccio di tipo formativo tradizionale ma richiede l’induzione di esperienze d’aula nel partecipante che forniscano lo stimolo per un volontario e personale reframing dei propri paradigmi cognitivi/emozionali.
