Neomanager & Feedforward

Neomanager & Feedforward

Il feedback è la colazione dei campioni!

Jack Welch

Il mondo della formazione manageriale è letteralmente inondato di decine e decine di corsi, libri e suggerimenti vari per fornire a manager e neomanager spunti ed istruzioni su come attrezzarsi per riuscire a confezionare feedback efficaci per i propri collaboratori…

Peccato che la maggior parte di essi si concentri sul sapere e poco o nulla sul fare e sull’essere.

Ricordo ancora, dopo tanti anni, le difficolta che io stesso ho avuto, all’epoca neo manager, nel dare feedback a colleghi, spesso di età maggiore della mia e le mie stesse difficoltà, da ragazzo, nell’accettare feedback quando poco lusinghieri.

Per diventare, a poco a poco, sempre più efficaci nel feedback costruttivo e potente è importante tenere a mente tre ambiti:

  1. Approccio (essere)
  2. Esempio (fare)
  3. Tecnica. (sapere)

Il feedback costruttivo e potente deve sempre (e solo) partire da un approccio personale di tensione all’eccellenza personale, interpersonale e di team:

“Io sono qui per diventare e far diventare te ed il nostro team dei campioni in quello che facciamo, giorno dopo giorno!”.

Da questo approccio “da futuri campioni” ne consegue il comportamento esemplare di chiedere costantemente feedback su se stessi al team ed ai clienti:

“Sei/siete soddisfatti o c’è qualche altra cosa che vi aspettate da me?”

L’esempio non è la cosa che influisce di più sugli altri… è l’unica cosa!

Albert Schweitzer

Se il tuo team ti vedrà chiedere costantemente feedback per migliorare inizierà, giorno dopo giorno, a condividere la tensione verso il miglioramento continuo; se i tuoi

clienti te lo vedono fare, si percepiranno al centro della tua attenzione ed apprezzeranno la tua tensione al miglioramento professionale.

Infine (e solo dopo aver smarcato i punti precedenti) c’è la tecnica del feedback eccellente da seguire.

Quando ci si scambia feedback costruttivo e potente (che è sempre biunivoco, da me a te e viceversa e mai monodirezionale) l’obiettivo non è (e non deve mai essere) quello di giudicare come è o non è la persona, ma quello di stabilire se quello che fa o non fa, è efficace o meno (al Sud, come sinonimo di “insultarsi” si usa talvolta la perifrasi: “Siamo arrivati a chi sei tu e chi sono io!”).

Si partirà sempre, quindi, da fatti, non opinioni, pareri, giudizi, voci, ma fatti, recenti, rilevanti e sotto il controllo di quel team member, per poi evidenziare le conseguenze di quei fatti ed effettuare un brain storming insieme su come evitare/limitare, in futuro, possibili conseguenze sfavorevoli e/o aumentare le possibili conseguenze favorevoli.

L’obiettivo non è attribuire “colpe” ma migliorare i processi lavorativi, il tutto ribadendo sempre la fiducia e l’alleanza interpersonale verso il miglioramento collettivo:

“Ci scambiamo feedback perché ci teniamo al nostro rapporto ed a diventare campioni!”.

Solo a queste condizioni che, come potete notare, non distinguono tra un feedback cosiddetto “positivo” ed uno “negativo”, perché il feedback eccellente è sempre ed unicamente teso al miglioramento collettivo futuro e, quindi, sempre positivo, per definizione (anche allorquando evidenzia cose da correggere) il feed back diventa “feed forward” ed il focus si sposta dal passato (back): “Chi ha fatto questo errore?” al futuro (forward): “Cosa faremo la prossima volta per riuscire ad eccellere sempre più in quello che facciamo?”

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